ROL DE GERENTES QUE APOYAN A GESTIÓN HUMANA

En muchas organizaciones, la Gerencia de Gestión Humana se percibe como la responsable absoluta de todo lo relacionado con el personal: reclutamiento, clima laboral, capacitaciones, evaluaciones, nómina, seguridad social, participación en grupos o comités especiales, manejo de conflictos y hasta motivación diaria.

Sin embargo, esta visión parcial es un error que termina debilitando la cultura organizacional y sobrecargando a un solo departamento, y en algunos casos al encargado de esa gerencia.

La realidad es que gestionar personas no es un trabajo exclusivo de Recursos Humanos, sino una responsabilidad compartida. Cada gerente de área tiene en sus manos la oportunidad —y la obligación— de convertirse en un aliado estratégico para el desarrollo humano y profesional de sus equipos.

¿Por qué no debe recaer “todo el trabajo” en Gestión Humana?

Porque la Gerencia de Gestión Humana es un facilitador, un articulador y un orientador. Además de que es al entidad encargada de velar por el cumplimiento ético de la empresa, es decir, de los reglamentos y estatutos legales dispuestos en manuales de operaciones y de estructura, así como disposiciones a nivel de estado por medio del ministerio de trabajo o laboral, según sea en cada país. Pero no puede estar en el día a día de cada área, atendiendo cada detalle, cada conversación, cada necesidad individual, incluyendo aquellas que están fuera del alcance institucional, como problemas personales no relacionados con la empresa.

Quien vive el pulso diario del equipo es el gerente inmediato. Él o ella es quien observa el desempeño, nota los cambios de ánimo, identifica conflictos incipientes y puede dar retroalimentación oportuna sin tener que “molestar” o involucrar innecesariamente a la Gerencia de Gestión Humana.

Con demasiada frecuencia, algunos gerentes de área se recuestan cómodamente en la Gerencia de Gestión Humana, trasladándole toda la responsabilidad de los temas de personas. Este comportamiento no solo refleja una visión reducida de su rol, sino también una cierta ineficiencia gerencial: quien no asume la gestión de su equipo demuestra falta de liderazgo, carencia de criterio para resolver situaciones cotidianas y dependencia excesiva de otros.

He llegado a comprobar en consultorías y sesiones de coaching que esta actitud envía un mensaje claro: “no estoy preparado para dirigir personas”. Y un gerente que no lidera personas, termina limitándose a ser únicamente un administrador de procesos.

Si todo se delega a Gestión Humana, se pierde agilidad y se genera un “cuello de botella” , una desconexión entre lo que vive el colaborador y las soluciones que se plantean.

El verdadero rol de los gerentes de área

Un gerente de área no solo dirige procesos técnicos; también debe ser líder de personas. Y ese liderazgo implica:

• Acompañar a sus colaboradores en el desarrollo de competencias.

• Detectar necesidades de formación y transmitirlas a Gestión Humana.

• Promover un ambiente de respeto, inclusión y colaboración.

• Resolver conflictos menores sin esperar que intervenga otro departamento o gerencia.

• Ser ejemplo y modelo de los valores organizacionales en cada decisión.

De esta manera, la Gerencia de Gestión Humana no absorbe “todo el trabajo”, sino que coordina, orienta y potencia los esfuerzos que los gerentes ya deberían estar realizando en primera línea.

Un cambio de mentalidad necesario

Pasar de ver a Gestión Humana como el “apagafuegos oficial” a reconocerla como socia estratégica exige un cambio de cultura. Los gerentes deben asumir que la gestión de personas es parte intrínseca de su rol.

Cuando esto sucede, los resultados se multiplican: mayor compromiso del equipo, menos rotación, proyectos más ágiles y, sobre todo, un clima laboral más sano.

Mi reflexión final

Un buen gerente de área debe entender que dirigir procesos es solo la mitad de su función. La otra mitad —igual de importante— es liderar personas. Y eso a su vez implica comprender que el tal liderazgo no depende de un nombramiento o jerarquía estructural, sino de una actitud y mentalidad. Y para lograrlo, además de una preparación humana para dirigir sin imponer, no puede dejarle toda la carga a Gestión Humana; debe ser un apoyo constante, cercano y proactivo.

Al final, la verdadera fortaleza de una organización no está solo en su estructura, sino en la capacidad de cada líder de reconocer que la gestión humana se construye desde cada área, todos los días.

Luis Edgardo Valderrama C.

Consultor

Coach Ontológico Profesional

Master Coach

Coach en Psicología Junguiana

Coach en Habilidades Blandas

Coach Sistémico

Neurogastrónomo